プラットフォームに人が付いてきます。 Johnson Hana の買収（2025年7月）で300名を超える法務プロフェッショナルが加わり、その顧客基盤にはすでに Airbnb、Stripe、X、Citibank が含まれていました。Out-House（2025年10月）は米国内の ALSP キャパシティを加えました。契約業務やデューデリジェンスの溢れた分を、同じナレッジ層の上で動く Eudia 管理下の弁護士に回せます。採用も事務所レートの支払いも不要です。
規制対象の法的助言を提供できます。Harvey にはできません。 アリゾナ州最高裁は2025年6月、同州の Alternative Business Structure ルールに基づいて Eudia Counsel を承認しました。このルールは企業が有資格弁護士と共同で法律事務所を保有することを認めます。同事務所は M&A と契約業務を固定報酬で扱います。Harvey はソフトウェアベンダーです。実際に助言を出して責任を負う人間が必要な場面では、Harvey はその仕事を利用者側に返します。
Eudia と Harvey は同じ相手に提案されます。案件が滞留し、予算を持つゼネラルカウンセルや Legal Ops のリーダーです。ただし売っている単位が違います。Harvey が売るのはソフトウェアです。自社の弁護士がログインして自分で操作する、ライセンス型のワークフロースイートです。Eudia が売るのはキャパシティです。AI プラットフォームに法務労働力を束ねたもので、買収した2社の ALSP（Johnson Hana、Out-House）と、自社保有のアリゾナ州の法律事務所 Eudia Counsel を通じて提供されます。
つまり選択の分岐点は、どちらの製品がよく作られているかではありません。自社予算のどの行を動かしたいのか、です。Harvey はすでに雇っている弁護士を速くします。Eudia はその弁護士たち、あるいは溢れた案件を回している外部事務所が今やっている仕事そのものを引き受けると提案してきます。
Eudia が勝つところ
Harvey が勝つところ
価格の実態
2つは単位を共有していません。そのずれ自体が意思決定の中身です。
Harvey は席数課金で、公開価格表はありません。報じられている取引ではベースが1ユーザーあたり月 $1,200 前後、上位帯で $2,000 超です。12か月契約で25席の最低数量があり、実質的な下限は年間 $360K 前後になります。LexisNexis をバンドルした席は1ユーザーあたり月 $2,400 前後、または標準席に統合分として弁護士1人あたり $400〜600 を上乗せする形と報告されています。初年度は導入と研修で表面価格の30〜50%増を見込んでください。契約に上限がない場合に顧客が報告している10〜25%の更新時値上げには、キャップを交渉してください。
Eudia は自社のサービス支出に対して規模を合わせた年間固定料金で、こちらも公開価格表はありません。投資回収を決める条件は2つです。最低コミット — 数量にかかわらず支払う額 — と、成果の定義です。レビュー済み契約書か、完了案件か、置き換えた時間か。その定義が請求書のメーターだからです。どちらもパイロットの前に明細化させてください。後ではありません。
効いてくる比較はこうです。Harvey の約 $360K の下限で買えるのは25席だけで、それ以外は何も付きません。仕事そのものは、別の予算行で支払う人間がやる必要があります。2026年の大手事務所のシニアアソシエイトは1時間 $1,000 超で請求しますから、同じ $360K は外部弁護士のおよそ350時間分です。Eudia が値付けの対象にしているのはこの2つ目の数字です。人員規模に対して外部事務所への支出が小さい会社では、Eudia に統合するものがなく、計算は成立しません。
リスクの種類が違います
Harvey のリスクは商業的なものです。2026年3月に $11B の評価額で $200M を調達し、2026年8月には約 $15.5B で少なくとも $500M を追加調達すると報じられました。資金は厚く、消える会社ではありません。ただし成長を織り込んだ価格が付いており、その圧力は更新時の値上げとして利用者に届きます。ガード: 値上げの上限は2本目ではなく最初の契約で設定してください。
Eudia のリスクは構造的なものです。買収による統合を進めている若い会社であり、ソフトウェアベンダーが共同保有する法律事務所が規制対象の助言を提供する構図は、独立性、秘匿特権、利益相反の問題を生みます。自社の外部弁護士が必ず指摘してくる論点です。ガード: ライセンスとサービスの区分を明細化させ、規制対象の助言を誰が提供し誰が責任を負うのかを書面で確認し、体系化されたナレッジグラフを利用可能な形式で返却させる出口条項を入れてください。そうしなければ、投入した組織知がそのままロックインになります。
両社が出す成果の数字は、自社で再現できるまではマーケティングとして扱ってください。Eudia は Coherent での契約レビュー78%高速化、Duracell での契約コスト50%削減、Graybar でのデューデリジェンス98%高速化を挙げていますが、いずれも同社自身の事例であり、中立のベンチマークではありません。
結論
判断がつかない場合のデフォルトは Harvey です。可逆な意思決定だからです。ソフトウェアを買って労働モデルをそのまま残せば、後からの選択肢はすべて開いたままで、あとから Eudia のキャパシティを上に載せることもできます。外部弁護士モデルを単一ベンダーの自社事務所の周りに組み直すと、元に戻すのははるかに困難です。試す前に測定済みのベースラインが要ります。Eudia は大量反復のワークフロー1本に絞ったパイロットとして走らせ、現行支出に対するコストとサイクルタイムを四半期まるごと測定し、事例集ではなくその差分でサービスモデルへの移行の可否を決めてください。