La planification des capacités commerciales est le cadre qui traduit un objectif de chiffre d’affaires en plan de recrutement : combien de commerciaux, dans quels rôles, recrutés à quelle date, avec quelle montée en compétences, pour produire le volume de réservations. Bien réalisée, c’est une construction ascendante défendable qui survit à un audit du CFO. Mal réalisée, c’est un calcul descendant du type « on doit croître de 50 % donc recrutons 50 % de plus » qui manque sa cible d’un trimestre et demi.
Le cadre
Un modèle de capacité complet comporte six couches :
- Productivité par commercial pleinement opérationnel. ARR annuel produit par un AE expérimenté. Utiliser les chiffres réels des 12 derniers mois, pas le quota.
- Courbe de montée en compétences. Quelle fraction de la pleine productivité un nouveau commercial produit aux mois 1, 2, 3, 4, 5, 6. Typiquement : 0 %, 15 %, 30 %, 50 %, 70 %, 90 %, puis 100 % à partir du mois 7.
- Hypothèse d’attrition. Attrition annuelle des commerciaux par segment. Les AE PME churent à 30-40 % ; les AE enterprise à 15-25 %.
- Ratios de couverture. SDR par AE, ingénieur commercial par AE, CSM par AE. Tirés des données de votre motion existante.
- Délai de recrutement. Temps calendaire entre l’approbation d’un poste et l’arrivée en poste. Typiquement : 60 à 90 jours pour les AE, 30 à 60 pour les SDR.
- Sur-affectation des quotas. Somme des quotas individuels en multiple de l’objectif company. Typiquement : 1,15x à 1,25x.
La construction
Partir de l’objectif de réservations et remonter :
Effectif opérationnel requis = objectif réservations / (productivité × sur-affectation)Puis intégrer la temporalité :
- Pour chaque trimestre de l’année, calculer la « productivité opérationnelle disponible » en additionnant la progression individuelle de montée en compétences de chaque commercial à ce moment.
- Soustraire la productivité opérationnelle de l’objectif trimestriel pour trouver l’écart.
- Convertir l’écart en recrutements, en tenant compte du délai de recrutement et de la courbe de montée en compétences.
Une équipe ayant besoin de 40 M$ de nouvel ARR avec une productivité de 1,2 M$ par commercial et une sur-affectation de 1,2x a besoin de 28 équivalents pleinement opérationnels. Après modélisation de la montée en compétences et de l’attrition, cela se traduit souvent par le recrutement de 12 à 15 AE nets sur l’année — concentrés en T1 et T2 pour être opérationnels en T3 et T4.
Contrôles de cohérence
Un modèle qui ne passe pas ces vérifications relève du vœu pieux :
- Recrutez-vous plus vite que jamais ? Une équipe qui a recruté 4 AE l’an dernier et en planifie 18 cette année a un problème de recrutement avant d’avoir un problème commercial.
- La productivité implicite dépasse-t-elle vos chiffres réels ? Si votre modèle suppose 1,5 M$ par commercial mais que les 12 derniers mois affichent 900 K$, vous ne modélisez pas, vous spéculez.
- Avez-vous pris en compte le ratio d’encadrement ? Ajouter 10 AE sans 1 à 2 managers de terrain dégrade la productivité de 15 à 25 %.
- Quelle est votre hypothèse de couverture pipeline SDR-AE ? Recruter des AE sans SDR ou dépenses marketing proportionnels donne des commerciaux sous-alimentés.
Pièges courants
- Quota comme productivité. Le quota est l’objectif ; la productivité est ce que les commerciaux produisent réellement. Ils divergent de 10 à 30 %. Modéliser sur les chiffres réels.
- Ignorer l’attrition jusqu’en décembre. Un taux d’attrition de 20 % signifie qu’une équipe de 30 commerciaux a besoin de 6 recrutements juste pour rester stable.
- Montée en compétences linéaire. La montée en compétences réelle est en S, pas linéaire. Utiliser une vraie courbe issue de vos données.
Voir aussi
- Couverture des quotas — l’input côté demande pour la capacité
- Design des territoires — comment l’effectif est alloué